KPI的英文是Key Performance Indicator，是「关键效益指标」的意思。然而，许多企业使用KPI却造成了Killing People Individually(把人一个一个杀掉！)的恶劣结果。为什么会这样呢？

先看一个故事：

有一对夫妻生了一个漂亮可爱的小女儿，爷爷非常高兴，拿出50万做为奖励，但要如何分配给二人呢？于是要求这对夫妻先做「绩效考核」，打出成绩来，再按照成绩来分配这50万奖金。

先生表示：“我是负责研发规格的，产品(女儿)这么优秀，很明显我应居首功，应得40万，另十万奖金给老婆。”

太太表示：“我参与了规格的研发，而且独立一人忍痛受累地负责全部的生产过程，当然是我的功劳最大，至少应分得45万的奖金！”

由于二人争执不下，而爷爷也拿不出什么公平客观的考核办法，结果最后二人离婚了！爷爷很伤心，原先他可是全是一番好意呀！没想到反而会产生这么悲伤的结果。小孙女也跟着要倒霉了！

问题出在哪里？当然是考核！如果不做考核，就不会发生这样的问题了。

企业里要靠众人的分工与合作。分工容易，但合作却难。有人说：“分工是管理上不可避免的罪恶”，这实在是真知灼见呀！

KPI的设计本意是为关键性的任务定出衡量的方法，再用实际测量得到的数字做回馈，协助各级人员了解状况与进度，以进行必要的调整，藉以提升总体的效益。

因此，KPI本身包括了三个主要的内容：K、P与I。

I是指标，也就是一种数值。然而，是不是所有的企业活动都可衡量呢？那可不然！品管大师戴明博士就指出，愈是重要的活动，就愈难加以测量。例如，企业战略的优劣要如何测量？许多专家型的企业，原本经营的不错，获利也十分良好。如果他们贸然地采取扩大市场占有率的战略，而且把市占率订为一项KPI，结果会如何？许多这样做的企业都掉到壕沟里而悔不当初！因此，I是有相当局限性的，他可以拿来做参考，却不可以是指导企业活动的“圣经”。

P是效益。任何一个单位的效益，除了单位本身的努力外，一定都会受到企业内其它单位的影响，以及企业外在环境的重大影响。例如，采购负责的购料成本往往是KPI之一，但却不是采购单位可以独自控制的效益。此外，管理研究也告诉我们：产、销、研是三个成功关键因素互斥的职能，所以企业不可能设计一套制度来单独衡量其各自的效益。因而，KPI是一个告诉我们现况的良好工具，但却不可拿来做为考评效益的主要依据。戴明博士甚至主张，以往美国工业管理中有7大罪恶在降低美国的生产力，绩效考核正是罪恶之一！

K是关键性的意思。哪些PI是关键性的呢？这就取决于企业内各职能的互动关系了，需要对企业系统具有深刻的理解与经验，才能正确地加以选定。例如，在许多电子组装业中，直接人工成本就不应该是个KPI，因为它一点也不够Key，若强调它，反而会伤及企业对弹性的要求！

KPI是有用的，能协助管理者进行工作的，因为它协助我们更深入地理解了企业内部复杂的互动关系，因而得以采取更有效的管理手段。

艾可夫教授也指出：想要有效地管理一个系统，你最好更专注在构件的互动关系上，而不是各自分别处理构件的行为(To manage a system effectively, you might focus on the interactions of the parts rather than their behavior taken separately )。这话讲的真好！然而，绩效考核不正是要“分别处理(测评)构件的行为”吗？可见两位大师讲的道理是一致的、相通的！

我做企业老总多年的经验也指出，用KPI来考核干部是错误的！它会破坏掉团队的合作精神。因此，我非常赞成前Sony公司的董事天外伺朗先生的看法，Sony引进美国式的绩效考核制度后，摧毁了传统优良的研发团队的精神。许多幕后英雄、默默贡献的工程师消失了，因为这样做的绩效显现不出来。

企业内部的运作，靠两个不同的力量在牵引：组织与流程。

组织在谈「人」，在谈分工，及其对应的权与责；

流程在谈「事」，在谈合作，及其对应的资源与信息。

提升效益，主要是靠流程还是靠组织呢？许多企业管理者都能立即做出正确的回答：靠流程更多！

组织与流程的要求是否会发生冲突呢？当然会，而且常常会！企业规模愈大、分工愈细，这样的冲突就愈多。

冲突发生时，一般员工与管理者会迁就哪一个而牺牲哪一个？大家都知道是迁就组织而牺牲流程。这不就明摆着是要降低总体的效益了吗？

难怪世界级的精益(Lean)管理中第一个强调的原则即是“将所有的活动都看成流程”。为什么要强调？因为多数企业都做不到！也因而世界级水平的企业不多见！

说了这么多，高层主管应该知道KPI的本质、功能，与限制了吧！

怎么可以用KPI来做为考核绩效的唯一依据呢？